Når relasjonen gir kostnadskutt og verdiskaping

Vi ser at det er krevende å få til optimal styring av kunde- og leverandørsamarbeid i skog- og trenæringen. Men når tre styringsmekanismer brukes sammen, kan man få både kostnadsreduksjoner og verdiskaping.

Tekst: Jon Bingen, Sven Arne Haugland og Silja Marianne Korhonen-Sande, forskere ved BI

Kjernen til verdiskaping i skog- og trebaserte industrier er å klare å koble heterogene råvarer med ulike kundebehov. Dette gjøres gjennom stadig bedre metoder for oppdeling og sortering av trevirke, identifisering og segmentering av kunder, og kontinuerlig utvikling av nye produkter og løs­ninger som kundene etterspør. I Norsk Skogbruk tidligere i år kan vi for eksempel lese om hvordan aktører arbeider for at riktig råvare (for eksempel kvalitetsvirke og hogst­avfall) skal gå til riktig kunde (hhv. gamle bygg og energi­produksjon), og utvikler nye produkter (for eksempel gran­basert vekstmedium). Dette resulterer i en divergerende verdikjede, det vil si en verdikjede hvor råmaterialet splittes og så foredles av mange ulike og spesialiserte aktører.

Tre studier og 305 bedrifter
Felles for aktørene er at de må samarbeide godt med hver­andre slik at de over tid oppnår en fornuftig balanse mellom lave kostnader og verdiskaping for kundene. Gjennom tre studier har vi analysert data fra 305 skandinaviske skog- og treindustribedrifter for å finne ut hvordan de oppnår (1) kostnadsreduksjoner og (2) forbedringer av produkter og tjenester gjennom samarbeid med sine leverandører.

Kost­nadsreduksjoner handler om at kunde og leverandør sam­men finner gode rutiner, prosedyrer og produksjons­metoder som resulterer i lavere totalkostnader for kunden.

Forbedring av sluttprodukter handler om at kunde og leverandør samarbeider om å utvikle nye produkter og gjøre kundens sluttprodukter bedre og mer differensierte, som igjen bidrar til bedre salgsinntekter for kunden.

Vi undersøkte hvordan tre sentrale styringsmekanismer i kunde-leverandørrelasjoner kan brukes for å oppnå disse resultatene:
1) Relasjonskontrakter
2) Formelle kontrakter
3) Markedsmekanismen

Vi så på hvilke faktorer som motiverte partene til å benytte disse mekanismene og hvilke effekter de hadde. Bedriftene i studien kjøpte alle råvarer, komponenter eller produkter av tre, og de rapporterte om sitt samarbeid med en av sine viktigste leverandører.

Relasjonskontrakter
Relasjonskontrakter er delte forventninger mellom partene om hva slags atferd de forventer av hverandre, og bedrifter i skog- og trebasert industri er generelt flinke til å benytte denne mekanismen. Den aller viktigste dimensjonen ved relasjonskontrakter er normen om solidaritet, som handler om at begge parter setter pris på relasjonen, ønsker å skape verdi sammen og ser på eventuelle problemer som skulle opp­stå som et felles ansvar snarere enn et individuelt ansvar. En annen viktig dimensjon er normen om fleksibilitet, som hand­ler om at partene er villige til å tilpasse seg uventede hendelser og gjøre endringer dersom omstendighetene endrer seg, sna­rere enn å tviholde på betingelsene i en formell kontrakt. Normen om informasjonsutveksling står også sterkt i bransjen, og handler om at partene forventer å utveksle informasjon hyppig, uformelt, og når de tror de har informasjon som motparten kan ha nytte av.

Relasjonskontrakter gjør partene i stand til å svare effektivt på uventede situasjoner, og løse problemer sammen uten å bruke unødvendig tid på forhandlinger eller konflikt­håndtering. Vi ser at relasjonskontrakter er spesielt viktige for å oppnå forbedringer av kundens produkter. Årsaken er at denne typen resultater krever at partene jobber sammen for å løse problemer, er fleksible og utveksler mye informasjon. Dette er atferd som er vanskeligere å spesifisere og avtale på forhånd, og verifisere og tilskrive de ulike partenes innsats i etterkant, men som en relasjonskontrakt kan legge til rette for.

«Hvis normen om informasjons­utveksling er sterk, ser vi også at markedsmekanismens lettere kan kombineres med solidaritet.»

Vi undersøkte også hva som skal til for å utvikle sterke relasjonskontrakter. For det første er det viktig at forvent­ningene som relasjonskontrakten består av er troverdige. Partene må med andre ord kunne anta at de begge vil være motiverte til å følge relasjonskontrakten. Vi finner at kun­dene oppfatter relasjonskontraktene sterkere når leveran­døren har gjort investeringer i relasjonen med kunden, når kunden selv ikke produserer samme produkt, og når partene har en veltilpasset formell kontrakt.

For det andre er det viktig med en tydelig relasjons­kontrakt. Partene bør dele de samme forventningene. Det er fort gjort å misforstå og feilaktig anta at motparten har sterke eller svake forventninger om for eksempel fleksibilitet. Derfor er god kommunikasjon rundt relasjonskontrakten viktig. Dataene våre viser at relasjonskontraktene er sterkere når partene har samme utdannings- og erfaringsbakgrunn, noe som bidrar til smidigere og bedre kommunikasjon.

Formelle kontrakter
En detaljert formell kontrakt hjelper partene på tre måter: Den (1) gjør avtalen mellom partene mer håndhevbar i dom­stoler, (2) forbedrer samhandlingen ved at den tydeliggjør partenes forpliktelser og hva partene kan forvente av hver­andre, og (3) bidrar til å støtte relasjonskontraktens tro­ver­dighet ved å balansere relasjonen, og muliggjøre ufor­mell sanksjonering av brudd på relasjonskontrakten. Typisk vil en formell kontrakt beskrive partenes arbeidsoppgaver, roller og hvordan de skal håndtere uenigheter og uventede hendelser.

Det er imidlertid kostbart å lage slike kontrakter, og kon­trakter bør tilpasses transaksjonen. En kontrakt som er for enkel vil ha hull som kan utnyttes, vil ikke hjelpe partene å tilpasse seg uventede hendelser, og vil ikke sikre partenes interesser. En kontrakt som er for detaljert og spesifikk kan på den annen side bli ensidig og byråkratisk, og føre til at partene ikke gjør noe ekstra utover akkurat det som står i kontrakten. Feiltilpassing av de formelle kontraktene blant bedriftene i utvalget førte ifølge våre beregninger til 10,3 prosent svakere forbedringer av sluttprodukter og 5,3 prosent svakere kostnadsreduksjoner.
Så hva er da en god tilpasning slik at man kan oppnå for­delene av formelle kontrakter? Våre analyser viser at partene bør benytte mer detaljerte og spesifikke kontrakter kun når større verdier er på spill, og når det er viktig at partene sikrer sine interesser gjennom mer detaljerte beskrivelser av partenes roller og forpliktelser. Dette gjelder først og fremst i situa­sjoner med store og komplekse transaksjoner, og når begge partene har investert mye i relasjonen.

Markedsmekanismen
Vi ser at sammenlignet med kontrakter og normer er det mindre bevissthet om hvorfor og hvordan man anvender markedsmekanismen, til tross for at den brukes mye i lang­varige kunde-leverandør-relasjoner.

Så hva er egentlig markedsmekanisme i praksis i denne konteksten? De fleste aktørene i skog- og treindustrien har lett tilgang til informasjon om markedspriser. Markedet har to funksjoner: Samhandling og samarbeid.

Samhandlingsfunksjonen handler om at markedspriser aggregerer og kommuniserer informasjon om hva verdien er på ulike produkter og tjenester. Dette gjør det lettere for partene å ta beslutninger om hva og hvor mye de skal produsere.

Samarbeidsfunksjonen handler om at markedet skaper insentiver og belønner bedrifter som produserer det kundene etterspør.

De to funksjonene gjør at markedet brukes på to ulike, men komplementære måter, for å styre relasjonen med leverandører. Markedsmekanismen består dermed av to ulike aktiviteter. For det første kan kunden overvåke markedet og holde leverandøren informert om priser og hva andre aktører tilbyr og etterspør. For det andre kan kunden utføre markedspress ved, for eksempel, å kjøpe mindre hvis leve­randørens tilbud ikke er godt nok. Dette kan motivere leverandøren til å endre sitt tilbud.

«Partene bør benytte mer formelle kontrakter kun når større verdier er på spill, og når det er viktig at partene sikrer sine interesser gjennom mer detaljerte beskrivelser.»

Bruk av markedsmekanismen kan gi både kostnads­reduksjoner og forbedringer av produkter hos kunden, men resultatene våre viser at effekten på forbedringer av pro­dukter er mer usikre og kan i noen tilfeller være negativ. Skal partene forsøke å oppnå forbedringer av produkter, bør man derfor være forsiktig med bruk av markedsmekanismen, og tenke nøye igjennom hvordan den benyttes.

Resultateffektene avhenger også av de øvrige styrings­mekanismene som benyttes. Et av de viktigste funnene våre er at jo sterkere forventningene om solidaritet er mellom kunde og leverandør, desto svakere effekter har markeds­mekanismen på kostnadsreduksjoner. Markeds­mekanismen, som vektlegger uavhengighet fra partneren, hviler på en helt annen logikk enn solidaritetsnormen, som handler om at partene setter pris på relasjonen og forsøker å maksimere verdien på relasjonen snarere enn partenes individuelle lønn­somhet. God informasjonsutveksling mellom partene støtter derimot bruk av markedsmekanismen. Hvis normen om informasjonsutveksling er sterk, ser vi også at markeds­mekanismens lettere kan kombineres med solidaritet.

Markedsmekanismen brukes særlig blant bedrifter som prioriterer kostnadslederskap, men også blant bedrifter som prioriterer produktdifferensiering. Delt kunnskap og kom­pe­tanse med leverandøren (for eksempel treteknologi), enkle relasjoner og lite avhengighet av leverandøren frem­mer bruk av markedsmekanismen.

Alt i alt viser studiene våre at skog- og treindustri­bedrifter er utsatt for sterk konkurranse, der bedrifter som ikke tar gode beslutninger vil streve med å overleve, og relasjoner som ikke partene klarer å styre på en god måte, vil avsluttes. Samtidig ser vi at det er krevende å få til optimal styring av kunde-leverandørsamarbeid i skog- og trenæringen, men når de tre styringsmekanismene brukes sammen og til­passes den enkelte transaksjon, kan man få både i pose og sekk – både kostnadsreduksjoner og verdiskaping kan re­aliseres. En del bedrifter får til samarbeid med leve­randør­ene bedre enn andre, og har god styring av leverandør­relasjonene. Disse bedriftene opplever større verdiskaping. De får høyere priser og bedre marginer for produktene og tjenestene de tilbyr, og blir i tillegg mer effektive, utnytter råvarene bedre og får lavere kostnader.

---

Referanser:

Sande, Jon Bingen, Silja Korhonen-Sande og Sven A. Haugland (2022), «Market governance in ongoing buyer-supplier relationships: Antecedents, governance, complementarities, and performance consequences,» Presentasjon på ISBM Academic Conference 2022 Advances in B2B Markets. Chicago.

Sande, Jon Bingen og Mrinal Ghosh (2018), «Endogeneity in survey research,» International Journal of Research in Marketing, 35 (2), 185–204.

Sande, Jon Bingen og Sven A. Haugland (2015), «Strategic performance effects of misaligned formal contracting: The mediating role of relational contracting,» International Journal of Research in Marketing, 32 (2), 187–94.